搶抓機遇拓展高端市場

加強管理提高經濟效益

­ --陳奮健局長的講話（摘要）

在局八屆五次職代會暨2005年計劃計劃上，根據大會主席團的安排，局長陳奮健就代表們在審議討論中的熱點問題和提出的意見、建議作了重要講話。

一、進入建筑高端市場，實行資本運營是我局一個重要的戰(zhàn)略性決策。這是今次職代會代表們最關注的問題。去年局分別成立了市場開發(fā)部和工程總承包公司，他們有效運作，已承接了二、三個總承包項目，經營湖南湘潭四橋、重慶李渡長江大橋、陜西咸陽上林大橋和廣州至高明高速（西樵至更樓段）四個BOT項目，為我局進入建筑高端市場開了個好頭。

我局進入高端市場主要有幾個原因。第一是從企業(yè)的生存考慮。我局一直從事的都是建筑業(yè)的低端市場（專業(yè)承包和施工承包），在原有體制下勉強可以生存。但目前建筑市場的進入門檻低，競爭相當激烈、無序，市場已經做爛了，根本沒有利潤可言。隨著民企和外企的進入，傳統(tǒng)市場的生存空間已經沒有，我局成本控制比不上民企，管理比不上外企。國營建筑企業(yè)除少數政府扶持、有壟斷效益的企業(yè)，無不掉進漩渦，慢慢衰落。與期在低端市場與包工頭競爭慢慢地衰落，不如利用我們的優(yōu)勢在進入門檻較高的高端市場謀求一席之地。第二是從企業(yè)發(fā)展需要考慮。既然傳統(tǒng)市場的生存空間越來越小，而另一個風險高、回報高的領域就進入我們的視野，這就是智力經營（建設工程總承包、項目管理承包）和資本運營（BT、BOT、投資參股、控股等）。國際上65%的項目有融資性質，國內也是建筑程序的必然趁勢。目前高端市場并沒有真正的占領者，政府的投資公司不是真正的企業(yè)，資本金政府撥沒有真正的企業(yè)行為，必然是低效的。我們企業(yè)要發(fā)展，要實現(xiàn)"爭港工第一，創(chuàng)建筑一流"的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須率先從傳統(tǒng)業(yè)務向建筑高端進軍。理論上講，高端利潤有三部分，即是概算以上的效益、建設期間的效益、收費或建成后的溢價。第三是從建筑市場的起伏考慮?，F(xiàn)在的水工市場很火熱，但三、五年后怎 么樣，誰都說不準。從對企業(yè)、對員工高度負責的態(tài)度，我們必須把眼光放長一點，在建筑業(yè)低潮未來之前有所作為。第四是從企業(yè)的復審和增加資質考慮。目前我局是公路總承包一級，橋梁隧道專業(yè)承包一級，希望能搞到特級資質?？课覀冊诘投耸袌龅母偁?，連資質都難保，更談不上增項升級。沒有BOT項目的運作，我們可能永遠也實現(xiàn)不了在長江上建一座大橋的愿望，很難想象能進入陜西、湖南路橋市場，也不可能有一項42公里高速公路施工的業(yè)績。所以說，資本運營對傳統(tǒng)業(yè)務是強有力的支持，而且為以后國家推行BT、BOT、EPC、PMC形式的招標爭得先機。第五是從企業(yè)現(xiàn)有的能力考慮。首先我們進入的高端市場都是我們熟悉的本行，在企業(yè)信譽方面、在項目的施工能力方面、在項目的管理方面在項目資金的籌措方面我們比其它進入者更有優(yōu)勢。我投資、我管理、我施工是其它企業(yè)難于做到的。當然，資本運營對我們也是一個新課題，特別在融資和科學使用方面，是我們的薄弱環(huán)節(jié)。

BOT項目是一個高風險的行當，在建設期有建造風險，在收費期有預期市場風險，在整個營運期有政治風險、法律風險、不可抗力風險和財經風險等。政治風險、法律風險、財經風險或不可抗力風險并不是投資者可預測、可左右的，隨著國家對財政的有力控制，這些風險可降至最低。在我們的BOT合同談判中，這些風險都寫進去了，并且得到政府的承諾。對我們自身可控的風險，主要是建造風險中的現(xiàn)金流中斷問題、投資失控及收益風險。對現(xiàn)金流中斷問題，我局財務部門作了充分的防患，有幾年的企業(yè)積累和中港的授信度支持等；對投資失控風險主要通過加大投資控制力度、設計優(yōu)化、引入競爭機制減少成本等來控制。對收益風險，我們從多方面作過調研，操作上借錢、還錢均盡量用項目公司的名義，減少局的投資風險。

代表們提出的加強投資決策的科學性，加強項目實施過程的管理、實現(xiàn)預期投資目標、積極探索資本運營道路、促進項目投資業(yè)務走向良性循環(huán)等建議，局給予充分的肯定?？梢哉f，為了BOT項目順利運作，局領導、業(yè)務部門及項目公司領導憑著對企業(yè)高度負責的態(tài)度，嘔心瀝血，召開很多次專題會，在艱辛的談判中為企業(yè)利益據理力爭，達到預期目標。

代表們，通過調查，選擇前景比較好、與業(yè)主緊密相關的BOT項目，作為我們企業(yè)發(fā)展新的經濟增長點，是從對企業(yè)、員工高度負責的態(tài)度而作出的一個重要決策。因此，我希望全局上下給予理解和支持，發(fā)揚勤儉辦企業(yè)精神，齊心合力把這件事辦好。歷史將證明我們的決策是正確的。

二、關于降低成本問題

企業(yè)要發(fā)展，需要有更高的贏利能力，有更多的資金支持。今年我們的成本壓力更大，成本管理要求更高。根據目前我們的費用開支情況，我認為可在五個方面著手降低成本費用。一是各公司要嚴格把好施工方案關，要認真優(yōu)化，忌講排場，力求簡單、實用。二是材料采購把好量和價這兩關。采取集中采購、固定供應商、貨比三家等辦法，降低價格，同時在控制用量方面也大力挖潛。三是嚴格控制好合作分包合同，今后不允許有合作方賺大錢、企業(yè)不賺虧本的情況出現(xiàn)。另外要引入競爭機制，對市場充分了解，分包內容要封閉。四是縮短工期，這是節(jié)約成本的有效方法。公司對項目考核，工期要作為重要指標。五是利用租賃市場，減少固定資產投資，盡力避免市場萎縮時資產停置。六是要大量壓縮非生產性開支，爭取今年的管理費保持去年水平，各單位要制訂措施加以落實。

三、關于經濟責任制。各公司、各部門都站在各自立場提出不少建議，有些意見各不相同。局屬單位的經濟責任制不可能把這些意見全部包括進去。因此，大會主席團最后決議，今年的局屬單位經濟責任制比以前的考慮更全面、更合理，操作更方便，除某些指標作少量修改外，就按這個執(zhí)行。對設計院、研究院，由于關注重點有所不同，考核指標也應有所不同，應另外制訂。

四、關于工資總額問題

每一個單位都覺得分配的工資總額太少，確實也如此。按企業(yè)發(fā)展的速度，完成的產值、利潤、增加的員工數量，甚至滿足"兩低于"的發(fā)放原則，我們的工資總額都應該多一點。但現(xiàn)實是這樣。我們的平均工資在行業(yè)中不算低，在工資收入較高的廣州地區(qū)也不算低，在集團各局中居第二，航務局中占第一，而中港員工收入在國資委所管的施工企業(yè)中排名第一，國資委三令五申要求中港集團控制工資發(fā)放，所以總公司才有今年總額控制在5%以下增長的說法。因此，我們今年除向總公司爭取更多的額度外，也要在控制職工人數增長方面下功夫。